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Kudo Karten

Kudo Karten

Was sind Kudo Karten?

Mit Kudo Karten können Sie Ihre Mitarbeiter in Agilen Prozessen motivieren und belohnen – und damit den Team-Spirit fördern.

Lob im agilen Prozess: Wie Sie mit Kudo Karten Ihre Mitarbeiter motivieren

Auf dem ersten PM Camp Rhein-Main 2013 hatten wir eine Kudo Box aufgestellt, in die die Teilnehmer kleine Karten werfen konnten, auf denen Sie anderen Teilnehmern ein Lob aussprachen. Kudos ist (in der agilen Welt) ausnahmsweise mal kein japanisches Wort, sondern britischer Slang, der wahrscheinlich aus dem altgriechischen übernommen wurde und Anerkennung und Lobpreisung ausdrücken soll. Den Singular Kudo findet man indessen nur bei Jurgen Appelo. Die Gelobten wurden von uns öffentlich gepriesen und mit einem kleinen Geschenk bedacht. Die Idee (und Materialien) dazu haben wir von Jurgen Appelo übernommen und wurde von den Teilnehmern rege angenommen.

Wie funktionieren Kudo Karten?

Mit einer an prominenter Stelle aufgestellten Kudo Box (im Grunde einfach eine liebevoll gestaltete Pappschachtel) oder einem zentralen Email-Konto werden die Mitarbeiter dazu eingeladen, ihren Kollegen ein Lob zukommen zu lassen. Die Kudo Box (oder das entsprechende Email-Konto) wird jeden Tag geleert und die Kudos von einer beauftragten Person öffentlich vorgetragen: zum Beispiel beim gemeinsamen Mittagessen oder im Unternehmenschat, per Email-Verteiler, usw. Mit dem Lob verbunden ist eine kleine Aufmerksamkeit, wie zum Beispiel Blumen, Kinokarten oder Süßes, die aus der Firmenkasse für nicht mehr benötigte finanzielle Boni ausgezahlt wird.

Warum Geld kein guter Motivator ist

Wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass die Erwartung einer monetären Bonuszahlungen sich kontraproduktiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Die Mitarbeiter können sich dadurch nur noch schwer für die Tätigkeit selbst motivieren, die ja durchaus sogar als positiv empfunden werden könnte. Diesen Effekt nennt man den Overjustification Effect (Alfie Kohn: Punished by Rewards). Anstatt Freude an der Arbeit zu erwarten zu empfinden, erwarten sie nur noch den Bonus.

Außerdem gilt auch hier: Du bekommst, was du zählst. Sprich, die Mitarbeiter werden ihre Selbstoptimierung auf das (schnelle) Erreichen der Boni konzentrieren und evtl. sogar dafür unerwünschte Abkürzungen gehen (Cheating). Ein solch egoistisches Verhalten wirkt sich oft negativ auf die langfristigen Unternehmensziele und die Umwelt aus. Als prominentes Beispiel führt Jurgen Appelo hier die Lehmann-Pleite und die damit verbundene globale Bankenkrise auf, die ja bekanntermaßen maßgeblich durch das (Eigen-)Gewinn orientierte Verhalten der Investmentbanker ausgelöst wurde.

Die 6 Regeln des Belohnens

Gute Belohnungen sind nicht monetärer Natur (=extrinsische Motivation), sondern regen die Selbst-Motivation des Mitarbeiters an (=intrinsische Motivation). Vorallem in Agilen Prozessen wie Scrum oder Kanban sind Kudo Karten eine tolle Möglichkeit, die Mitarbeiter zu motivieren. Appelo hat dafür 6 Regeln formuliert:

  1. Kündige Belohnungen nicht an! Belohnungen sollen spontan erfolgen, so dass die Mitarbeiter ihre Handlungen nicht auf das Erreichen von Belohnungen ausrichten können.
  2. Halte erwartete Belohnungen klein! Wenn Mitarbeiter dennoch einen Bonus erwarten, halte diesen klein. Denn große Boni wirken sich negativ auf die Arbeitsmotivation aus.
  3. Belohne regelmäßig, nicht einmalig! Veranstalte nicht einmal im Monat einen Belohnungsmarathon, sondern halte jeden Tag Ausschau nach belohnenswertem Verhalten.
  4. Belohne öffentlich, nicht heimlich! Jeder sollte erfahren, warum und wofür jemand belohnt wurde. Das Ziel der Belohnung ist es gute Arbeit anzuerkennen und die Mitarbeiter dies auch genießen zu lassen.
  5. Belohne Verhalten, nicht Ergebnisse! Ergebnisse kann man erschleichen, gutes Verhalten ist jedoch ein Ergebnis harter und ausdauernder Arbeit.
  6. Belohne deine Kollegen, nicht deine Untergebenen! Es ist nicht die alleinige Aufgabe des Managers, seine Mitarbeiter zu loben. Alle sollten die Gelegenheit bekommen, ihre Mit-Arbeiter zu belohnen.

Vorschusslorbeeren

Dass es manchmal hilfreich sein kann, Mitarbeiter im Voraus für noch nicht erbrachte Leistungen oder (noch) nicht gezeigte Verhaltensweisen zu loben, zeigte der US-Psychologe Robert Rosenthal anhand des nach ihm benannten „Rosenthal-Effekts“: In einem Experiment trichterte er einer willkürlichen Gruppe von Schülern ein, sie seien die Besten. Am Ende des Schuljahrs zeigte sich, dass der Intelligenzquotient dieser Gruppe tatsächlich messbar gestiegen war, während der IQ der Vergleichsgruppe, der man nicht gesagt hatte, dass sie zu den Besten gehörten, sich kaum verändert hatte (aus Kitz &Tusch: Psycho? Logisch! Nützliche Erkenntnisse der Alltagspsychologie).

Dieser Artikel erschien ursprünglich 2013 auf Tilman Mosers Blog.

Moving Motivators

Moving Motivators

Was sind Moving Motivators?

  • Geld ist kein guter Motivator für Wissensarbeiter*innen, sondern führt im Gegenteil sogar meist zu unerwünschtem Verhalten.
  • Führungskräfte müssen ein Umfeld schaffen, dass die intrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen befördert.
  • Moving Motivators ist eine Praktik aus dem Management 3.0 Portfolio, die den Mitarbeiter*innen Klarheit über ihre intrinsischen Bedürfnisse und Werte verschafft.

Was treibt uns an?

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum viele Menschen gefallen daran finden, in ihrer Freizeit ein Instrument spielen zu lernen? Und das, obwohl sie höchst wahrscheinlich dafür nicht bezahlt werden. Laut Daniel Pink machen Menschen dies, weil sie Genugtuung dabei empfinden, eine Fertigkeit zu verbessern; womöglich bis hin zur Perfektion. In seinem Buch Drive: Was Sie wirklich motiviert zeigt Pink auf, dass Menschen nach Meisterschaft, Autonomie (selbstbestimmtem Arbeiten) und Sinnhaftigkeit streben.

Jurgen Appelo kombinierte die Motivatoren verschiedener Verhaltensforscher (Daniel PinkSteven Reiss und Edward Deci), führte ähnliche Motivatoren zusammen und sortierte einige aus, die im Arbeitskontext keine Rolle spielen (sollten).

Heraus kamen diese 10 Motivatoren:

  1. Couriosity (Neugierde): Ich habe viele Dinge zu untersuchen und darüber nachzudenken.
  2. Honor (Ehre): Ich bin stolz darauf, dass sich meine persönlichen Werte in meiner Arbeitsweise widerspiegeln.
  3. Acceptance (Anerkennung): Die Menschen um mich herum finden es gut, was ich tue und wer ich bin.
  4. Mastery (Perfektionierung): Meine Arbeit stellt meine Kompetenz in Frage, aber sie liegt immer noch in meinen Fähigkeiten.
  5. Power (Einfluss): Es gibt genug Raum für mich, um das Geschehen um mich herum zu beeinflussen.
  6. Freedom (Freiheit): Ich bin mit meiner Arbeit und meiner Verantwortung unabhängig von anderen.
  7. Relatedness (Verbundenheit): Ich habe gute soziale Kontakte zu den Menschen in meiner Arbeit.
  8. Order (Ordnung): Es gibt genügend Regeln und Richtlinien für ein stabiles Umfeld.
  9. Goal (Ziel): Mein Lebensinhalt spiegelt sich in der Arbeit wider, die ich mache.
  10. Status (Status): Meine Position ist gut und wird von den Menschen, die mit mir arbeiten, anerkannt.

Die 10 Motivatoren lassen sich gut mit dem Akronym CHAMPFROGS merken, das aus den Anfangsbuchstaben der englischen Begriffe gebildet wird.

Moving Motivators

Extrinische und Intrinsische Motivatoren

In der Wissenschaft wird dabei zwischen extrinsischen und intrinsischen Motivatoren unterschieden.

So entstehen großartige Romane vermutlich, weil die Schriftsteller*in eine tiefe intrinisch motivierte Befriedigung aus dem kreativen Akt des Schreibens zieht. Es sind aber vermutlich auch extrinische Anreize wie der Drang nach Anerkennung und/oder Bezahlung daran beteiligt, dass das Werk einem größeren Publikum zugänglich gemacht wird.

Geld ist dabei sogar ein Archetyp extrinsischer Anreize in Form von Arbeitslohn und Bonuszahlungen. Wie Daniel Pink allerdings sehr anschaulich darstellt, ist Geld bei einfachen, mechanischen Tätigkeiten ein vorzüglicher Motivator. Erfordert die zu verrichtende Tätigkeit allerdings auch nur im geringen Maße kreative, kognitive Fähigkeiten, führen monetäre Anreize meist zu schlechteren Ergebnissen. 

Wie Sie Moving Motivators anwenden können

Die Moving Motivators-Praktik wurde ursprünglich für Führungskräfte entwickelt, um in Einzelgesprächen mehr darüber zu lernen, was ihre MitarbeiterInnen motiviert und begeistert. Ich wende die Moving Motivators auch regelmäßig in Teambuilding-Workshops und Retrospektiven an — lassen Sie dazu die Übung in der Gruppe jeweils im Paar durchführen.

Und so geht’s:

Schritt eins: Bringen Sie die Moving Motivators-Karten in eine für Sie sinnstiftende Reihenfolge. Beginnen Sie dabei rechts mit dem Motivator, der für Sie am wichtigsten ist. Reihen Sie die übrigen Motivatoren in absteigender Wichtigkeit links an. Dies erweist sich oft als schwieriger als es zunächst den Anschein hat. Wenn Sie mit einigen Motivatoren nichts anfangen können, dürfen Sie diese gerne aus dem Spiel nehmen.

Schritt zwei: Überlegen Sie sich, wie sich eine mögliche (oder konkrete) Veränderung in ihrem (beruflichen) Leben auf Ihre Motivatoren auswirkt. Werden diese durch die Veränderung verstärkt oder geschwächt? Signalisieren Sie dies an den Karten, indem Sie sie nach oben oder unten schieben.

Schritt drei: Reflektieren Sie ihre Erkenntnisse mit ihrem Gegenüber und/oder der Gruppe. Welche Motivatoren sind Ihnen wichtig? Welche weniger oder garnicht wichtig für Sie? Hat Sie etwas überrascht? Gibt es Übereinstimmungen mit ihrem Gegenüber oder TeilnehmerInnen der Gruppe?

Planen Sie auf jeden Fall ausreichend Zeit für die Reflexion ein, wenn Sie Moving Motivators mit einem Team spielen. Ich habe es als äußerst lohnend wahrgenommen, im Rahmen dieser Übung auch darüber zu sprechen, wie das Team den einzelnen MitgliederInnen ein Umfeld bieten kann, welches die individuell wichtigsten Motivatoren anspricht und wertschätzt. Die Praktik lässt sich zudem hervorragend mit der Drucker-Übung kombinieren, in der exploriert wird, was die TeilnehmerInnen wertschätzen, was sie gut können, wie sie arbeiten und welchen Beitrag sie im Team leisten können.

Wo Sie Moving Motivators-Karten beziehen können

Moving Motivators-Karten werden kostenlos in verschiedenen Sprachen zum Download angeboten. Im Management 3.0-Shop kann zudem die englische Variante käuflich erworben werden.

User Story Mapping

User Story Mapping

Beim User Story Mapping werden die User Storys gezielt in einen Kontext gebracht. Der Scrum Guide beschreibt das Product Backlog als “eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll.” Flache Listen versperren aber oft den Blick auf das Große Ganze (engl. Big Picture) und schränken uns unnötig ein in der Exploration neuer Produktideen und der Release-Planung.

Abhilfe können hier User Story Maps schaffen, die das Product Backlog auf zwei Dimensionen erweitern:

  • Die horizontale Achse stellt aus Sicht der Nutzerinnen den zeitlichen Ablauf der verschiedenen Aktivitäten, Tätigkeiten und Interaktionen mit dem Produkt dar.
  • Auf der der vertikalen Achse werden mit zunehmender Komplexität alternative Abläufe und zusätzliche Funktionalitäten des Produkts abgebildet.

User Story Maps helfen uns also dabei unser Produkt aus Sicht unterschiedlicher Nutzerinnen und in mehreren Ausbaustufen zu betrachten und strukturiert mit Stakeholdern darüber zu sprechen.

User Story Mapping Dimensionen

Learning by doing

Neurowissenschaftliche Studien belegen, dass wir besser lernen, wenn wir Konzepte und Praktiken direkt zur Anwendung bringen. Daher laden wir Sie ein, User Story Mapping anhand eines praktischen Beispiels aus Ihrem Alltag direkt selbst zu erproben.

Die nachfolgende Übung stammt aus Jeff Pattons Buch User Story Mapping: Discover the whole story, build the right product (O’Reilly, 2014). Sie können sie alleine oder in einer kleinen Gruppe erarbeiten.

Sie benötigen dazu

  • 15 Minuten Zeit,
  • Haftnotizzettel oder Notizzettel und
  • einen Stift.

1. Schreiben Sie Ihre Story auf – Schritt für Schritt

Nehmen Sie einen Stift und einen Block Haftnotizzettel zur Hand. Denken Sie darüber nach, wie Sie heute morgen aufgewacht sind. Was war das erste, was Sie heute morgen getan haben? Schreiben Sie dies auf einen Haftnotizzettel. Ziehen Sie den Zettel vom Block und kleben ihn auf eine glatte Oberfläche, wie z.B. einen Tisch oder ein Fenster. Auf meinem Zettel stünde beispielsweise “Wecker abstellen”.

Überlegen Sie sich dann, was sie als nächstes gemacht haben. Schreiben Sie dies ebenfalls auf Klebezettel und kleben Sie diese neben den ersten Zettel. Auf meinen Zetteln stünde “aufstehen” und “ins Bad gehen”.

Fahren Sie so fort, bis Sie zu dem Punkt kommen, an dem Sie Ihre Morgenroutine beendet haben und bereit für Ihr Tageswerk sind. In meinem Fall: “Ins Auto steigen”.

User Story Mapping Schritt für Schritt

Sie sollten nun eine ordentliche Sammlung Haftnotizen vor sich haben. Wenn nicht haben Sie wohl ein wesentlich unkompliziertes Leben als ich. Eventuell liegt es aber auch daran, dass wir auf unterschiedlichen Flughöhen, bzw. Detaillierungsgraden unterwegs sind. Manche sind hier sehr ausführlich, andere eher Ressourcen schonend, in dem sie viele Schritte zusammenfassen.

Von Alistair Cockburn stammt das Konzept der Zielebenen (engl. goal levels). Darin beschreibt er funktionale Tätigkeiten (engl. functional tasks) als in sich abgeschlossene Tätigkeiten; also Dinge, die man zu Ende bringt, bevor man etwas anderes anfängt. Ein Beispiel hierfür wäre die Tätigkeit “Duschen”, welche man vermutlich nicht unterbricht, um sich einen Kaffee zu holen und dann weiter zu duschen.

Diese funktionalen Tätigkeiten lassen sich in weitere kleinere Sub-Tätigkeiten (engl. sub-tasks) runterbrechen. Beim gewählten Beispiel “Duschen”: “Ausziehen”, “Duschvorhang zur Seite ziehen”, “in die Dusche treten”, “Wassertemperatur einstellen”, “Nassmachen”, “Einseifen”, und so weiter und so fort…

Ebenso lassen sich funktionale Tätigkeiten sinnvoll zusammenfassen. Unter der Zusammenfassung (engl. summary) “Morgenhygiene” gesellt sich die Tätigkeit “Duschen” zu anderen Tätigkeiten, die die Sozialverträglichkeit enorm steigern, wie “Zähneputzen”, “Haare kämmen” und “Rasieren”.

Für User Story Maps im Allgemeinen –und diese Übung im Besonderen– sollten Sie versuchen ihre Geschichte auf der Flughöhe funktionaler Tätigkeiten zu beschreiben, da diese eine hervorragende Basis für gute Gespräche über das Nutzererlebnis bieten. Schauen Sie daher noch mal über Ihre Haftnotizen – welche Sub-Tätigkeiten lassen sich in funktionale Tätigkeiten zusammenfassen? Welche Zusammenfassungen können in funktionale Tätigkeiten runtergebrochen werden?

User Story Mapping Zielebenen

2. Bringen Sie Ordnung in Ihre Geschichte

Wenn Sie dies nicht ohnehin schon gemacht haben, bringen Sie Ihre Geschichte nun in einen geordneten Ablauf von links nach rechts. Sprich: Sie beginnen links mit Ihrer ersten Tätigkeit am Morgen und enden rechts mit der letzten Tätigkeit, die Sie bereit macht für den Beginn Ihres Tagewerks. Tätigkeiten, die gleichzeitig passieren, dürfen Sie gerne übereinander stapeln.

In einer User Story Map wird diese Von-Links-nach-Rechts-Achse der Erzählfluss (engl. narrative flow) genannt.

Wenn Sie als Gruppe gemeinsam eine User Story Map erstellen und über die Reihenfolge diskutieren, bedenken Sie bitte, dass für unterschiedliche Menschen unterschiedliche Erlebnisse und Abläufe haben. Ich halte mich nicht einmal zuverlässig an meine eigene Morgenroutine. Vermutlich ist es auch nicht so wichtig, ob man zuerst einen Kaffee trinkt oder erst ein Brot schmiert. Über zwingende Abhängikeiten herrscht in der Regel schnell Einigkeit: Es erscheint logisch, dass man die Kaffeemaschine zuerst einschalten muss, ehe man sich einen Kaffee machen kann.

User Story Mapping Erzählfluss

3. Berücksichtigen Sie alternative Abläufe

Fragen Sie sich nun:

  • Hatten Sie heute einen typischen Morgen?
  • Wie war gestern Ihr Ablauf am Morgen? Wie vor einer Woche?
  • Gibt es Tätigkeiten, die Sie nicht jeden Tag machen? Wie z.B. Frühsport, besondere Bedürfnisse von Lebenspartnerinnen, Kindern, Haustieren, usw.

Fügen Sie Variationen, alternative Abläufe und Details zu Ihrer User Story Map hinzu. Wenn einzelne nur Sinn ergeben, wenn verschiedene Personen und Akteuere beteiligt sind, können Sie diese gerne oberhalb ihrers Erzählflusses als eigene Haftnotizen dazukleben. Diese Akteure werden auch Personas genannt.

User Story Mapping Alternativen

4. Fassen Sie ihre Map zusammen

Treten Sie nun einen Schritt zurück und betrachten Ihre User Story Map als Ganzes. Gibt es Tätigkeiten, die gemeinsam einen Sinn ergeben? Wie z.B. “Kaffee trinken”, “Müsli essen”, “Pausenbrot schmieren”; alles Tätigkeiten, die in der Küche stattfinden und als “Frühstücken” zusammengefasst werden können. Diese Aggregationen nennen wir Aktivitäten (engl. Activities).

Nehmen Sie andersfarbige Haftnotizen und ergänzen Sie Ihre User Story Map um zusammengefasste Aktivitäten. Diese bilden das Rückgrat (engl. Backbone) der Erzählung. Das Rückgrat hilft dabei den Gesamtkontext im Auge zu behalten und erleichtert dadurch die Gespräche und Diskussionen über das Produkt.

Tipp: Wenn Sie nur eine Sorte Haftnotizen haben, können Sie die Haftnotizen um 45 Grad drehen, um die Aktivitäten von den Tätigkeiten zu unterscheiden.

User Story Mapping Rückgrat und Aktivitäten

5. Fokussieren Sie sich auf spezifische Ergebnisse

Stellen Sie sich nun folgende Situation vor: Es beginnt ein neuer Tag. Doch diesmal werden Sie nicht wie sonst geweckt. Sie haben verschlafen! Sie haben nur 5 Minuten Zeit bis Sie das Haus verlassen müssen.

  • Schreiben Sie das Ziel “in 5 Minuten das Haus verlassen” auf ein Post It und kleben Sie es links oben neben Ihren Erzählfluss.
  • Identifizieren Sie die Tätigkeiten, die Sie immer noch machen, wenn Sie nur 5 Minuten Zeit haben. Fügen Sie gegebenenfalls weitere Tätigkeiten hinzu, die sie stattdessen tun. (So könnte beispielsweise “Extra viel Deo auftragen” zahlreiche Tätigkeiten aus der Rubrik “Morgenhygiene” ersetzen…)
  • Platzieren Sie Tätigkeiten, die Sie nicht tun, wenn Sie nur 5 Minuten Zeit haben, tiefer in Ihrer User Story Map.

Sie haben dadurch den einfachst denkbaren Ablauf Ihrer Morgenroutine modelliert. Würden wir hierbei über ein Produkt sprechen, wäre dies das sogenannte Minimum Viable Product (MVP), also die kleinste funktionale Version unseres Produktes. Oder das erste Release, wenn Sie so wollen.

  • Identifizieren Sie nun weitere Ausbaustufen: Was würden Sie zusätzlich in Ihren Morgenablauf integrieren, wenn Sie 10, 20 oder 30 Minuten Zeit haben?
User Story Mapping Ergebnisorientierung

Die fertige User Story Map

Sie haben nun die Bausteine einer User Story Map kennengelernt und –da Sie natürlich unserer freudlichen Einladung gefolgt sind– das Konzept in Ihrem Langzeitgedächtnis verankert, in dem sie es direkt zur Anwendung gebracht haben. Es kann dennoch nicht schaden, noch mal alle Elemente zusammenzufassen:

  1. Der Erzählfluss (engl. narrative Flow) bildet das Erlebnis der Nutzerinnen von links nach rechts chronologisch in Form von funktionalen Tätigkeiten (engl. functional Tasks) ab.
  2. Zusammenhängende Tätigkeiten werden zu Aktivitäten (engl. Activities) zusammengefasst. Diese bilden das Rückgrat (engl. Backbone) Ihrer Erzählung.
  3. Sind verschiedene Aktivitäten für verschiedene Akteure relevant, machen wir dies durch Personas deutlich.
  4. Auf der vertikalen Achse bilden wir die Komplexität unserer Geschichte, bzw. unseres Produktes ab: Ganz oben stehen die Tätigkeiten, die für die kleinste, funktionale Ausbaustufe notwendig sind. Dies ist das laufende Skelett (engl. walking skeleton) unserer Geschichte. Darunter gruppieren wir Varianten, Alternativen und zusätzliche Details, die notwendig sind, um weitere erwünschten Ergebnisse zu realisieren.

Einsatzszenarien – Wie Sie User Story Maps anwenden

User Story Maps helfen dabei, sich auf die Bedürfnisse und das Erlebnis des Nutzers (engl. user experience) zu fokussieren. Dadurch laufen Sie nicht gefahr, dass Ihr Product Backlog lediglich aus (vermeintlichen) Lösungen und Liefergegenständen besteht.

Journey Maps

Sie können User Story Maps nutzen, um ein besseres Verständnis für die Probleme und Bedürfnisse Ihrer Nutzer zu erfahren. Dazu modellieren Sie eine User Story Map, die den Ist-Zustan abbildet; also wie Kunden und Nutzer ein spezifisches Szenario aktuell erleben. Diese Art Map bezeichnet Jeff Patton als Jetzt- der Journey Map.

Journey Maps eignen sich auch sehr gut, um die Kundensicht im bekannten Business Model Canvas, bzw. Value Proposition Canvas zu erarbeiten.

Später-Maps

In Form von Später-Maps (engl. later maps) modellieren Sie anschließend die Zukunft, also wie Ihr Produkt oder Service Kunden und Nutzern dabei hilft, ihre Probleme und Bedürfnisse besser zu adressieren.

Mit Hilfe von User Story Maps behalten Sie dabei die gewünschten Ergebnisse (engl. outcome) im Blick. Treten die gewünschten Ergebnisse bereits in frühen Ausbaustufen ein, können Sie Ihr Budget auf andere Ergebnisse umlenken. User Story Maps in Verbindung mit einem iterativ-inkrementellen Entwicklungsansatz, wie z.B. Scrum oder Extreme Programming, helfen also dabei das agile Prinzip “Einfachheit –die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell” umzusetzen, in dem es dabei hilft Ergebnisse zu maximieren und Arbeit (engl. Output) zu minimieren.

Ein positiver Nebeneffekt dabei ist, dass dies auch die Effektivität (engl. impact) des Unternehmens steigern kann; sprich Sie positionieren sich besser in Ihrem Marktsegment und erzielen mehr Umsätze.

User Story Mapping Outcome vs Output

User Story Mapping – Workshop

So setzen Sie User Story Maps als Werkzeug in Ihren Workshops ein. Bedenken Sie dabei, dass User Story Maps ein Kommunikationswerkzeug sind. Nutzen Sie die Maps, um sich mit Nutzern, Stakeholdern und Entwicklern über Ihr Produkt zu unterhalten. Entwerfen Sie die User Story Map nicht alleine im stillen Kämmerlein.

  1. Umreißen Sie das Problem: Welche Nutzergruppe hat welches Bedürfnis und warum wollen wir dafür eine Lösung finden?
  2. Überfliegen Sie das große Bild: Erstellen Sie eine User Story Map. Konzentrieren Sie sich dabei auf das große Bild; sprich: bleiben Sie im Erzählfluss indem Sie die X-Achse Ihrer Map in die volle Breite ziehen. Gehen Sie nicht zu sehr ins Detail; halten Sie die Y-Achse Ihrer Map flach.
  3. Gehen Sie auf Erkundungstour: Füllen Sie nun die Lücken. Welche unterschiedlichen Nutzergruppen gibt es noch? Welche alternativen Abläufe und Bedürfnisse gilt es zu berücksichtigen? Was kann alles schiefgehen?
  4. Identifizieren Sie die Ausbaustufen: Es gibt immer mehr zu tun, als Ihr Budget erlaubt. Fokussieren Sie sich auf Ihre Produkt- und Unternehmensziele. Identifizieren Sie, was in in einer ersten, minimalen Ausbaustufe enthalten sein soll. Und in einer zweiten, dritten, …
  5. Minimieren Sie Risiken: Was sind die größten Risiken? Und wie können wir mit Hilfe von kleinen Experimenten schneller lernen und diese Risiken adressieren, bzw. minimieren? Kann das Minimal Viable Product (MVP) aus Schritt 4 vielleicht nicht doch noch etwas kleiner geschnitten werden, so dass wir früher Feedback erhalten und schneller lernen können?
  6. Planen Sie die Entwicklung: Nachdem Sie nun wirklich alles entbehrliche aus Ihrer ersten Ausbaustufe entfernt haben, haben Sie identifiziert, was sie wirklich zu tun haben. Schneiden Sie dies in Entwickler-freundliche Happen und legen Sie los.

Quellen & Ressourcen

User Storys

User Storys

Eine User Story ist eine spezifische Form der Anforderungsdokumentation. Dabei liegt der Fokus auf der Perspektive der Anwender, dereren Probleme, Bedürfnisse und Anreize in ein bis zwei prägnanten Sätzen niedergeschrieben werden. Ergänzt wird die User Story um Akzeptanzkriterien, die an eine zufriedenstellende Lösung gestellt werden. User Storys haben ihren Ursprung im Extreme Programming, das u.a. von Kent Beck in den 1990er Jahren erfunden wurde.

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