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Verantwortungsdialoge

Verantwortungsdialoge

Etablieren Sie eine Kultur der Unternehmensverantwortung!

Verantwortlichkeiten in der Beziehung zwischen Chefs und Mitarbeitern sowie als Verantwortungskultur auf organisatorischer Ebene spielen in einer zunehmend komplexen und chaotischen Zeit eine zentrale Rolle.


Leider wird jedoch „Verantwortung“ im Unternehmen oft einfach vorausgesetzt und daher nur zu selten bewusst auf die Sinnhaftigkeit deren Richtung und Ausmaß geprüft bzw. in eine bestimmte Richtung gefördert. Besonders agile Unternehmen, die mit Scrum oder Kanban arbeiten müssen hier neue Wege finden.


Verantwortungsübernahme ist ein natürliches Verhalten aller Menschen, unter der Voraussetzung, dass alles zusammenpasst. Wenn – wie häufig in Veränderungsprozessen in Organisationen – gewohnte Ordnungen sich auflösen und sich neue herausbilden, ist es sinnvoll, davon auszugehen, dass Verantwortungen zunächst nicht mehr konkruent sind.


Verantwortung sollte nicht nur bezogen auf die einzelnen Individuen und ihre Funktionen betrachtet werden, sondern muss als komplementäres, aufeinander bezogenes Gesamtsystem verstanden und gestaltet werden. Denn wenn Verantwortungen in einem System nicht wahrgenommen werden, kann es leicht zu sog. dysfunktionalen Symbiosen kommen. 

Es geht darum, im Unternehmen die Fähigkeit zu entwickeln, durch geeignete Kommunikation angemessen zur Verantwortungsübernahme einzuladen. Die zunehmenden Anforderungen an die Ausrichtung und das Zusammenspiel von Prozessen erfordern heute eine wesentlich intensivere wechselseitige Abstimmung zwischen den Protagonisten sowie der Organisation. Die Qualität dieses Zusammenspiels kann dabei immer weniger strukturell durch Zuständigkeiten definiert werden, sondern muss situativ immer wieder neu “verhandelt” werden.

Die dafür notwendigen Klärungen können in Verantwortungsdialogen erfolgen:

Selbstcheck zur Klärung von Verantwortungsstörungen

(Quelle: Bernd Schmid & Arnold Messmer “Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur im Unternehmen.“)

1. Anerkennen des Unbehagens: Fühle ich mich klar und zuversichtlich bezüglich eines Vorhabens, einer Verabredung? Wenn nicht, wie und bei welchen Gelegenheiten zeigt sich Unbehagen? Wie kann ich es in Worte, in Bilder fassen?

2. Verorten des Unbehagens: Worin besteht das Unbehagen? Wohin gehört es? Hat es mit Verantwortungsstörungen zu tun? Welche funktionalen Änderungen würden es beseitigen?

3. Verbindung mit Verantwortung herstellen: Wer hat welche Verantwortung bezogen auf das, wasUnbehagen erzeugt? Das Unbehagen muss in Verantwortungsdefinitionen umgewandelt werden. Um welche Dimensionen von Verantwortung geht es?

4. Reflektieren der Beweggründe: Was sind möglich Beweggründe für Verantwortungsvermeidung? Worüber sollte mit wem gesprochen werden?

5. Selbsthilfestrategie definieren: Notfalls müssen auch einseitige Maßnahmen zum Selbstschutz ergriffen werden, damit das Unbehagen nicht bei den Falschen hängen bleibt. Gibt es diese Möglichkeit? Zu welchem Preis?

6. Die Übertragung von Unbehagen zu Verantwortlichen planen: Dies klingt ein bisschen vermessen, insbesondere, wenn die Verantwortlichen schwer erreichbar sind und viel mehr Macht haben. Dennoch ist es wichtig, zumindest Drehbücher für solche Inszenierungen schreiben zu können.

Diagramm für Verantwortungsdialog

Im Zentrum von “Verantwortung” steht der Begriff Antwort. Somit bedeutet “verantworten”, Antworten zu geben (bezogen auf die jeweiligen Rollen):

Antworten wollen:
Das ist eine Frage der Werteorientierung. Will jemand die mit einer Funktion verbundene Verantwortung wahrnehmen? Passt die Rolle und die damit verbundene Verantwortung zu seinem Wertempfinden, zu seinen zentralen Gestaltungsinteressen?

Antworten können:
Das ist eine Frage der Befähigung durch Qualifikation. Verfügt eine Person über passende Qualifikationen um die erforderlichen Antworten geben zu können? Beherrscht sie die Funktion? Versteht sie den Kontext?

Antworten dürfen:
Dies ist eine Frage der Befähigung durch Ausstattung. Ist die Funktion mit für die erwarteten Antworten notwendigen Gestaltungsmittel ausgestattet? Stehen den Verantwortlichen Befugnisse und erforderliche Ressourcen zur Verfügung? Sind sie durch die Hierarchie autorisiert und mit geeigneten “Machtmitteln” ausgestattet?

Antworten müssen:
Dies ist eine Frage der Zuständigkeit. Auf welche Fragen muss der Funktionsträger wem gegenüber Antwort geben? Sind ihm
Antworten freigestellt? Bei welchen “Mängeln” wem gegenüber werden von wem Konsequenzen gezogen?

Sehr gerne unterstützen wir Sie dabei, wenn Sie den Eindruck haben, dass es bei Ihnen ungeklärte Rollen- & Verantwortlichkeiten (+Konflikte) gibt. Dabei stellt der hier beschriebene “Verantwortungsdialog” nach Bernd Schmid lediglich ein Tool unseres systemisch-agilen Werkzeugkoffers dar.

Quellen & Ressourcen

Literatur:

  • Schiff, J.L. et al. (1975): Cathexis reader. New York: 1975.
  • Schmid, B. (2003): Systemische Professionalität und Transaktionsanalyse. Bergisch Gladbach: 2003.
  • Schmid, B. und Messmer, A. (2004): Phasen der Krisenentwicklung, in: LO Lernende Organisation, Nr. 17 – Jänner/ Februar 2004.
Was ist Kanban?

Was ist Kanban?

Ein minimalistisches Kanban-System

Der kaiserliche Garten Higashi-gyoen ist ein traumhafter Ort in in Tokio. Damit diese besondere Anlage in ihrer Einzigkeit erhalten bleibt, setzt man ein sehr einfaches, wirkungsvolles Kanban-System zur Begrenzung der Besucher ein: Es werden an den Eingängen Plastikkarten je Teilnehmer ausgegeben. Wenn alle Karten verteilt sind – darf kein Besucher mehr herein. Somit wird der Andrang sanft begrenzt und der Garten geschont.

Und Sie … kennen Sie vielleicht einfache Kanban-Systeme in Ihrer Umgebung ???

Was bedeutet Kanban?

Kanban ist derzeit eine der gefragtesten Projektmanagement-Methoden – und bereits hier gibt es ein großes Missverständnis! Denn Kanban ist nicht einfach nur ein Projektmanagement-System oder gar nur ein schickes Kanban-Board, auf dem man seine Aufgaben mit Post-Its festhält. Kanban ist “evolutionäres Change-Management” – so beschreibt es  David J. Anderson, der Kanban für die Software-Entwicklung modifiziert hat.

Die Geschichte von Kanban

Dabei ist Kanban wesentlich älter und bereits seit Jahrzehnten im Einsatz. Die Idee stammt aus Japan, genau gesagt vom Automobilkonzern Toyota: Um die Autoproduktion effizienter zu gestalten, führte man das sogenannte “Pull-Prinzip” ein. Denn Kanban heißt eigentlich übersetzt “Signalkarte”, diese “wandert” mit den entsprechenden Informationen durch das System und gibt die Impulse, wann das nächste Teil gefertigt werden soll. 

Pull-Systeme

Dabei war es wichtig, dass erst ein neues Teil in den Workflow gerät, wenn das vorherige Teil fertiggestellt wurde, um die entsprechende Station nicht zu überlasten. Hat man also sein Werkstück vollendet, “zieht” man sich aus dem Ausgang der vorherigen Station ein neues, daher “Pull”-Prinzip. Statt so in den nachfolgenden Produktionsschritten immer weitere Teile in den Workflow zu drücken, bestimmte das “langsamstes” Glied in der Kette, wann es wieder weitergeht. Produziert wurde erst wieder, wenn der eigene Teile-Ausgang leer war.

Kanban in der Software-Entwicklung

Als David J. Anderson feststellte, dass es in der Software-Entwicklung immer wieder zu überlasteten Teams, unzufriedenen Kunden und vor allem zahlreichen Engpässen kam, wandte er Kanban-Prinzipien auf das Development an – mit einem durchschlagenden Erfolg. Teams wurden entlastet, die Entwicklung konnte mit deutlich weniger Fehlern in der gleichen Zeit abgeschlossen werden, was zu weitaus zufriedeneren Kunden führte. Das merkte natürlich auch das Management – und weitete Kanban auf mehr Entwickler-Teams aus

Die Kanban-Prinzipien

Ein wichtiger Bestandteil von Kanban sind die Kanban-Prinzipien. Diese helfen, Kanban besser zu verstehen und zu implementieren. Die Prinzipien sind:

1. Beginne mit dem, was du jetzt tust und dem, was du hast

Kanban möchte nicht alles komplett über den Haufen werfen oder wie Scrum direkt neue Prozesse einführen. Denn nicht immer ist das, was bereits gelebt wird, an sich “schlecht”. Daher ist es wichtig sich zunächst anzuschauen, wie die Prozesse funktionieren und wo es klemmt. Erst wenn man versteht, wie etwas funktioniert, kann man es verbessern.

2. Vereinbare evolutionäre, kleine Schritte

Kanban möchte nicht ein komplett neues System über Nacht einführen. Es geht darum, einzelne kleine Schritte zu mache, um so direkt Verbesserungen spürbar zu machen. Das Erhöht die Akzeptanz auf allen Ebenen: Die Mitarbeiter werden nicht mit einer neuen Methode überfordert, das Management muss nicht in teure Schulungen, neue Tools und Systeme investieren.

3. Fördere Führung auf allen Ebenen

Die Eigenverantwortung jedes Einzelnen ist bei Kanban gefragt. Hierarchie abbauen und Kommunikation stärken – mit Kanban werden die Entscheidungen jedes Mitarbeiters gestärkt, das Management kann sich so viel besser auf seinen wesentlichen Aufgaben konzentrieren.

4. Verstehe und fokussiere deine Kunden

Erst wenn ich die Prozesse meines Kunden verstehe, kann ich mich seinen Bedürfnissen anpassen. Egal ob intern oder extern: Der Kunde ist schließlich derjenige, der am Ende die Zeche zahlt. Ist ein Prozesse für den Kunden nicht nachvollziehbar oder bietet keinen Mehrwert, dann sollte er auch in Frage gestellt werde.

5. Manage die Aufgaben, nicht Menschen

Das Kanban-Team sollte sich weites gehend autark um die anstehenden Tasks kümmern. Daher sollte man nicht den Mitarbeitern sagen, was und wann sie eine Aufgabe zu erledigen haben – das wird vom Team selbst entschieden. Wichtiger ist hingegen, den Flow zu beachten und dafür zu sorgen, dass der Backlog entsprechend der umzusetzenden Aufgaben gefüllt ist.

6. Steigere deinen und den Wert deiner Kunden

Im Fokus sollte am Ende immer der Kunde stehen. Kanban sorgt dafür, dass Prozess effizient laufen, immer mit dem Blick darauf, dass am Ende der Kunde zufrieden ist und ein Produkt erhält, das seinen Ansprüchen entspricht. Das steigert letztendlich natürlich auch das Ansehen des entsprechenden Teams.

Bereit für Kanban?

Dann buchen Sie jetzt einen unserer Kanban-Trainings-Kurse und starten Sie evolutionäres Change Management in Ihrem Unternehmen.

Quellen & Ressourcen:

  • [ Buch ] David Anderson: “Kanban: Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen”